制藥企業為什么做不強
2014/12/16   來源：中國醫藥聯盟  閱讀數：

我國經濟發展進入結構調整、重組的轉折期，進行結構調整，加大科技創新力度，深化體制改革，轉變醫藥經濟增長方式，促進醫藥產業的持續穩定發展成為國家宏觀調控的目標。

企業怎么樣才能做大做強？能在制藥行業中成為佼佼者，立足于制藥企業的群榜之首，成了制藥企業的經常性的討論話題。

數年前規模差不多的制藥企業，為什么現在有的已經幾十億、上百億的年產值，而大部份仍然是幾千萬、一兩個億的年產值，

之所有這么大的差距，從表面上看原因多種多樣，理由成千上萬，其實通過資料的整理，認真的分析，真是原因只有三個

一、營銷模式、企業文化、資源整合契合度較低。

處方藥早些年制藥企業大部分是采用底價招商模式，后來揚子江、以嶺、天士力、步長等企業采用直營模式取得了極大的成功，令很多企業蠢蠢欲動，紛紛效仿， 但成功者卻廖廖無幾，有的企業折騰個來回，又轉回底價招商模式。北方有家上市企業 一直堅持做底價招商模式，數年前產值就超過十億。這是怎么回事？

處方藥市場銷售主要以準入、開發、上量三各關鍵點進行操作。招商模式是通過底價大量讓利 ，以借力換取代理商的人脈關系資源、市場操作資源為企業所用，從而間接實現上述三個關鍵。當企業要直營時，企業表面利潤更大了，對市場的控制更直接了，理論上能產生更大的銷量。現實中，企業拋棄代理商的人脈關系資源、市場操作資源，能不能彌補并挖掘到更好的資源，這是關鍵。做好了，當然就轉型成功 ，做不好，就注定失敗。成功轉型者，首先是業務人員要大量增加，并且要具備點對點的人脈關系資源，比如能和招標辦說上話，能讓醫藥領導開綠燈，還要有打動醫生的硬功夫；而轉型失敗者，多是在沒搞清楚這些問題，不具備這些資源時就盲目轉型導致。自建隊伍的難處還可能有作為公司的專職人員，不能有公司以外的收入，當公司的產品資源不足于提供達到員工期望值的報酬時，還要員工服從各種管理，人心容易產生波動，工作效率下降，將形成不良循環；而招到的代理商可以接多個廠家的品種，還是做那些醫院，不影響工作效率，但收入上去了，對廠家的產品基本上都會認真操作。招標也是這個道理，代理商更多的品種去做工作，其成本是更低的。                

處方藥市場直營模式，會有很多臨機性費用，如果企業的內部審批過于冗長，或支付費用時不夠及時等等，都會貽誤市場，使業績比做招商時還差。而那個采用招商模式做到年產值十億的企業，正是看到了這些，而專心做好對代理商的服務，精益求精，從而不斷吸納那些最優質的代理商，把借力這件事做到極致所致。再說說楊子江、以嶺、天士力、步長這些企業，從國家要求藥品招標時，他們在產品資源上就下足了功夫，以獨家、專利、單獨定價等品種，以利于產品以較好價格中標，一直有心腦血管主干科類產品，以利于產品上量。他們在建立人脈關系時，也是大手筆、高效率，給予員工極大的費用自主權，他們采用的大投入、高產出的策略。當有的企業還在為一筆小額費用糾結于程序是否要更嚴謹時，人家已經把這些資源先占有了。因此，處方藥操作采用什么模式，一定要和企業自身的產品資源、人力資源、人脈關系資源相契合，還要和企業制度和文化相契合。

ＯＴＣ藥品營銷模式相比處方藥模式要多一些，有完全靠低價致勝的大流通模式，市場保護的底價招商模式，自建隊伍一、二級商分銷模式，廣告拉動模式，控銷直供模式模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，許多的企業也是聞風而動，一時間，藥店經理這樣描述：“現在做藥店的0TC代表川流不息猶如趕集，”，但學修正的，成功也是少之又少，葵花藥業算一個，仁和藥業算一個。

葵花藥業、仁和藥業的成功，是依據自身的企業資源和文化，做了多處改良。這兩個企業主要依靠長年在央視和各大衛視廣告、墻體、車體廣告拉動成就了企業的品牌，也認識到自身作為后來者的某些不足，放下身段，至少采取了三項改良措施；

一是承包；只讓地、縣兩級人員承包，省總及以上人員仍然是提成制，因為自身企業員工，尤其是中高層員工，長期實行的是工資提成制，猛然一下大包可能壓力會過大，一時難適應，可能導致發揮不佳。而直接操作市場的地縣經理做到了大包，從葵花藥業最早的組織架構中就能看出當時的游擊隊組，可以說實質上已符合大包的核心精神；

二是貼牌銷售；因為仁和藥業認識到自身產品資源的不足，只有通過引進更多適合藥店的品種，提供充足的彈藥，以讓員工在一線能更好的拚殺。廠家雖然自身品種較多，但不一定都是當下藥店暢銷品種，而引進品種時，則是哪個暢銷引進哪個，劣勢反而變成了優勢，都貼了仁和商標，產品的品牌號召力依然不變。    

三是培訓；成立培訓部，為一線提供實效支持；考慮到作為新模式的后來者，有必要讓隊伍的市場操作能力有針對性的提高，以獲得在競爭中更有利的位置，培訓為市場的操作打下了規范化的基礎。

很多模仿修正模式的制藥企業，之所以沒有取得成功，主要是在關鍵的地方出現了錯誤：

一：自身產品資源全部拿出來給一支隊伍做都不一定吃得飽，還要分成幾根線、幾支隊伍做，因為他聽說修正有十多個事業部，但他沒去研究修正品牌是用多少廣告費堆起來的？他也沒去參考修正一個事業部有多少個品種？而作為品牌更小者和營銷模式模仿者，你只能比他品種更多，才能增加勝算；

二：企業一直采用的工資、費用、提成制，一改大包模式，就讓省總、大區經理沒有工資、沒有費用，直接做預付款，且沒有授信！試問，你曾經的高管過慣了以前那種兩手不沾水的日子，一下子要他過河，能適應得過來嗎？除非企業以前的市場基礎非常好，有看得見高報酬等著他。

三：承包后，本應當由總部做的服務后勤工作水準反而降低了。他的理論是降低固定費用，所以要減人。問題是剛轉型，資料、文件、票據傳遞、發貨等應要求更高，給予更好支持，才能使轉型更順、更好！而有些企業內部管理很亂，就連基本的數據都核對不清楚，更不用說財務的處理賬目的能力了。

因此，無論是處方藥還是ＯＴＣ藥品的操作，都必須采用和企業自身資源、文化契合度高的營銷模式，盲目跟風他家企業模式不可取。如果認定一種先進的模式，就必須先將新模式要求的企業資源配置到位，同時營造與新模式相匹配的企業文化。如果企業能配置的資源和現成的文化，達不到讓新模式的要求，就不如將原模式研究透，做到更好。

二、企業公信力和執行力不強。

很多的企業董事長、總經理會說本企業的執行力不強，從而怪罪員工。但執行力不強最重要的原因是什么？是企業的公信力不強。

先說企業內部。有不少落后的企業，明明資金沒有問題，但時不時會遲發、少發、錯發員工工資、費用、提成等。當查找原因時，要么是有高管沒簽字，要么是財務很忙，要么是哪個人有些什么私事，你會發現這些原因，根本就無關緊要，繼續往下探討，你會發現：其實是那些可以影響發工資、費用、提成的人，根本就不把遲發、少發、錯發當回事。反正會發，錯了也可以糾正，沒什么關系。還有，按照公司規章制度，這時應當獎勵了，卻沒見獎勵，有時確實獎勵了，但與規章、制度上定的有出入，也沒人做出解釋；這時應當處罰了，也沒見處罰或者處罰尺度不符合規章制度。

出現這些公信力缺失的事，員工還會在意執行力好不好嗎？反正我執行的好，企業也未必嚴格按制度獎勵，我執行的差，企業也未必嚴格按制度處罰。

企業外部。如果企業告訴客戶，這次活動銷售多少，公司就配多少禮品，可當客戶真正做到時，公司的獎禮品遲遲不到，三催四請后，客戶會怎么想？下次你再要客戶配合你企業做什么時，客戶一定不會很好的配合了。當下次客戶在醫院需要企業支持費用的學術推廣會時，一定會先找那些他認為公信力更好的企業；當下次客戶要在藥店做堆頭陳列促銷時，第一個想到的肯定不是沒有公信力的企業。客戶就那么一點一點地偏向競爭廠家，直到最后完全失去這個客戶。

誠然，企業要建立公信力，是個長期過程，而要失去公信力，只需一夜之間。有些企業會說：有時是員工先失信，有時是合作伙伴先失信，企業才后失信的。我想說的是，失信就是失信，誰先誰后，不會改變失信的本質，也不會減少失信的危害。因此不要讓少數員工或合作伙伴的不講信用，而影響到企業建立公信力的整體和長遠戰略。建立公信力，短期內企業會吃些小虧，但從整體和長遠講，企業會得到更多。企業要意識到沒有公信力的巨大危害，企業公信力不強，員工和合作伙伴的執行就不強，再導致企業公信力更弱，就形成惡性循環。同時公信力一旦形成，無論員工或合作伙伴都知道，做得好，企業的獎勵一定會及時足額的到位，做得不好，企業也會按約定及時兌現那些不好的東西，包括處罰。那么員工和合作伙伴的執行力當然會很強，和公司的配合度當然會很高。              

三、用人和報酬分配觀念落后

有的企業招聘醫院開發人員時，已知應聘人員開發能力很強，還要看人家的學歷，不是本科的不要？招聘業務員，已知應聘人員搞定醫生的能力很強，還要看人家以前當過工人還是農民，種過田的不要？招聘培訓師，已知人家是個培訓的專才，還要看人家是不是黨員，沒入黨的不要？招聘省總，已知人家帶隊伍做銷量的能力很強，還要看人家會不會寫報告，寫得不好的不要？更有甚者，還要匹配屬相和生辰八字，理由是企業不能什么人都招進來，要看學歷、經歷、社會關系、書面表達能力等等。這真是件很可笑的事！這樣做不知會把多少勝任力強的人拒之門外，也不知會引進多少華而不實的人？

揚子江藥業有不少的業務員，若干年前就是農民、搬運工、保安，你別小瞧他們，他們雖然沒什么學歷，進企業之前也沒什么好的經歷，但他們卻能在企業做出優秀的業績，正是他們支撐起企業一年幾百億的銷量。那些比揚子江小得多的企業，你還繼續挑學歷、挑經歷、挑社會關系、挑書面表達能力嗎？

在報酬分配上，是不能搞平均主義的，做的好的和壞的，他就應當有差別，并且可以有較大的差別，但同時，要讓所有崗位人員能享受到公司發展的好處，那怕企業沒上市，不是股東。

現在有好多這樣的制藥企業，優秀的省總一年可以拿幾百萬元，優秀的地總一年也可以拿上百萬元。企業不但不眼紅，反而給予制度外的獎勵。企業需要的就是能拿高薪的員工，因為大家的薪酬制度都是一樣的，高薪說明為企業創造的價值更高。反觀一些落后的企業，為了所謂的市場差異和崗位平衡，把高薪者的報酬設法轉移一些到相對低薪者那去。要知道拿高薪和拿相對低薪的，套用的是相同的制度，你是要導向有利于業績好的呢？還是業績不好的呢？很多的企業做反了！

企業要用最優秀的人才能保持競爭優勢，因此，企業最優先善待的應當是業績最好的、薪水最高的。寧可錦上添花，也不要雪中送炭！

相反如果一個中小制藥企業能做到如下三條：讓營銷模式、企業資源、文化三者高度契合；打造企業良好的公信力和執行力；樹立先進的用人和報酬分配觀念。那么，中小制藥企業做大做強指日可待！






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編輯：小惠