從小護士看本土化妝品品牌的發展
2005/9/21   來源：新浪  閱讀數：

深圳麗斯達有限公司董事長李志達把小護士賣給歐萊雅后，曾心情復雜地表示：“一直把小護士當作民族品牌來看待，賣掉小護士和整個公司的長遠規劃有關，也和我的人生計劃有關，出讓小護士，感情上難以割舍。”






　　一個是全球最大的化妝品集團，一個則占據著中國護膚品市場的第三把交椅，對于前者而言，一直受到在中國做低端品牌沒有銷售網絡的困擾，而小護士的全國28萬個銷售網點無疑成為其拓展中國市場的法寶；對于后者而言，其未來幾年將得到的收益被歐萊雅提前支付給了麗斯達，這些資金將被更好的用于麗斯達的“長遠規劃”。





　　看起來，似乎是雙贏互利的一樁美事。但是，盡管歐萊雅收購小護士的協議簽訂已快一年了，可事件本身對于中國化妝品市場而言依然影響頗大，畢竟，中國又失去一個著名的本土品牌。而更加要緊的是諸如歐萊雅、寶潔等跨國化妝品巨頭依仗資金、品牌實力，通過對本土品牌的并購整合，不斷對中國中低端市場滲透，本土化妝品企業曾經引以為傲和賴以為生的渠道優勢將日益縮水。





　　小護士事件已經拉開了本土化妝品市場洗牌和品牌整合的序幕，其以“中國身份”最后寫下的一本“品牌警示錄”也擺在了本土化妝品企業的案頭，本土品牌該何去何從？該汲取何等教訓？又該出何應對之策？





　　國際品牌對本土品牌的強大沖擊





　　幾年前，當歐萊雅中國區總裁歐文中剛踏上中國的土地時，就驚呼中國市場的廣大。“中國的人口比歐洲和北美人口加起來的還要多，這是一個多么誘人的市場！”





　　據相關數據顯示，中國化妝品市場銷售額平均以每年23.8%的速度增長，最高的年份達到41%，增長速度遠遠高于國民經濟平均增長速度，具有相當大的發展潛力。目前，我國化妝品市場銷售額已居亞洲第二位，世界第八位，全國化妝品生產企業已有4000家，產品品種達25000種，銷售額比改革開放初期的1982年增長了200多倍。預計到2010年，化妝品市場的年銷售額可達800億元，年遞增12.9%左右。





　　目前國內化妝品企業以中小企業為主，盡管近10年行業發展速度年平均增長達13%，最高峰達50%，但總體來說目前行業仍處于低水平、重復開發、低價位競爭的局面，企業平均產值不足1000萬元，超過5億元規模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規模很難形成競爭力。由于在高端市場無法和國際品牌競爭，大多數本土品牌也只好定位在中低端市場。盡管本土化妝品品牌占據了60%左右的市場份額，但是化妝品市場80%的利潤卻被國際品牌賺走了。有業內人士曾憂心地戲言：中國所有企業收銷售額加起來，可能還不如歐萊雅集團的一個品牌。





　　當歐洲、北美的市場日益飽和后，歐萊雅與寶潔等大公司在化妝品方面的競爭將更多地集中于亞洲，而中國中低端市場的巨大需求令這些巨頭們更是無法忽視，必須向這些市場進軍。對于任何一個品牌而言，從高端市場逐步向中低端市場“滲透”遠比從中低端向高端“拔升”要容易得多。歐萊雅集團收購小護士后，立即就可借小護士的銷售網點，為其美寶蓮、卡尼爾、巴黎歐茉雅等3個知名品牌進軍中國二、三級市場的迅速打通渠道。寶潔公司選擇玉蘭油品牌，全力拓展中低端產品線，并以此深入中國的中低端市場也是易如反掌。包括美國雅芳和日本資生堂等國際品牌也正蠢蠢欲動。





　　跨國公司擁有強勢品牌的整合、市場定位和營銷技術方面的優勢，以及強大的技術和資金支持，當國際品牌走向資本運作的前臺，絕大多數本土中小化妝品企業將有可能淹沒在并購的怒潮中。





　　本土企業多品牌戰略的盲區





　　據說小護士之所以被麗斯達賣掉，和其多品牌戰略的失敗有很大關系。





　　麗斯達相繼推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小護士”、“蘭歌”五大品牌，其中小護士憑借獨特的“防曬”概念從97年開始就殺入護膚品市場份額的三甲行列。





　　靠小護士站穩腳跟后，麗斯達參照并學習寶潔和歐萊雅的多品牌戰略，開始著手建立自己的“品牌金字塔”，試圖將小護士的經驗克隆到“蘭歌”品牌身上，以“低價”的“專業護理”形象，去和大寶爭奪市場。但由于品牌運作和管理的缺陷、推廣經費的不足以及品牌定位的不準，“蘭歌”在與當時已經成為中低檔護膚市場第一品牌并且分銷渠道業已滲透到縣級市場的大寶的品牌戰中，很快落下馬來，而這一“落”，據說就“落”下了麗斯達虧損達一個億的“災荒”。





　　隨著除小護士外其它幾個品牌市場推廣的挫折或失敗，麗斯達進行的品牌多元化擴張給其帶來巨大的財政壓力，正是這一點導致了李志達的退意已決。





　　目前的本土企業幾乎都不具備多品牌運作的能力，成本和渠道優勢并不是支持多品牌運作的唯一平臺。多品牌運作是高品質產品、對消費者需求的正確判斷、市場細分和定位的洞察力、系統的企業內部管理架構、不同的銷售渠道、分工不同的品牌獨立運作隊伍、強大的多品牌推廣資金支持等條件的綜合體。





　　與此同時，在本土品牌“打腫臉充胖子”進行品牌擴張時，國際品牌卻正在進行“品牌瘦身行動”，堅決放棄不成功或無法創造利潤的品牌，而這也正是多品牌管理當中核心的一條原則。如聯合利華2003年將全球的1600個品牌減少到400個，但是集團整體利潤卻上升了22%。





　　對于大多數僅有一個“當家品牌”仍處于“青春發育”時期的本土企業而言，多品牌戰略更像是“富人俱樂部”的游戲，就算勉強玩的起，但也玩不長。對于大部分本土企業而言，集中優勢兵力攻打國際品牌一處要害才是出路所在。





　　本土企業品牌管理的癥結





　　小護士的“外嫁”除了“多品牌戰略”的不當之外，還反映了包括化妝品在內的本土企業的一個癥結――低下的品牌管理能力。





　　筆者以為，把品牌看成一個完整的傳播過程，品牌管理就變得相當重要，只委托一個部門顯然無法達成品牌管理的目標。支持一個成功的品牌，增加廣告預算必須為之但仍遠遠不夠，公司還必須去發展其它有效的傳播能力。例如，通過與顧客的互動溝通和銷售渠道的緊密聯系來支持品牌，掌握顧客態度細微變化的調查能力，以及影響輿論和化解市場危機能力等等。





　　品牌管理細分為四大管理任務：





　　第一、創建企業的品牌管理組織和開展品牌管理培訓；





　　第二、建立并維護區分明顯的品牌識別及品牌定位；





　　第三、利用不斷創新的傳播優勢，創造品牌價值新的增長點；





　　第四、將所有的品牌支持力，整合融入明確的品牌策略。





品牌管理促使品牌與時俱進，最終形成品牌的核心競爭力之一，從而實現品牌的長盛不衰。本土企業往往在品牌前期推廣上不遺余力，一旦形成一定知名度后，卻總是因為品牌管理的難以為繼，導致品牌的慢慢衰亡。





　　小護士剛崛起時，以極具差異化的產品概念切入市場，并以頗具大眾親和力的傳播，很快攫獲了廣大年輕消費者的心。但是十年過去了，消費者、市場及品牌環境、營銷方式等都已經發生了很大變化，但小護士的產品創新和品牌提升卻不大，給人品牌老化的印象。





　　而收購了小護士的歐萊雅成為世界最成功的化妝品公司的根本秘訣就在于品牌管理。歐萊雅有大小500多個品牌，其中的14個明星品牌可謂風靡全球。歐萊雅公司在內部實行產品經理負責制，每一個品牌都有自己的營銷策略，并精心地將各個品牌定位于不同的細分市場，不僅從產品、價格和包裝上對各種品牌進行區分，而且還利用渠道、促銷、公關和服務等來區分不同定位的品牌。比如，美寶蓮在一般的商店、連鎖店和超市都可以買到；薇姿和理膚泉通過藥店銷售；歐萊雅專業美發產品則在專業發廊銷售；蘭蔻、赫蓮娜等高檔品牌則在高檔百貨商店里出售等。





　　小護士的被收購，讓本土化妝品企業認清了做強做大品牌所必須為之的品牌管理所具有 的現實意義。





　　本土品牌知識產權保護意識淡薄





　　小護士被收購還不到半年，也就是2004年6月下旬，《京華時報》公布了一份商標監測報告，包括小護士、大寶、拉芳、六神、舒蕾、雕牌、雅芳、滿婷、立白、采詩等在內的13個知名日化商標已經在香港遭遇搶注。專家指出，如果被搶注企業不積極采取措施，這些商標被順利注冊后，將對企業造成巨大的損失，這就意味著若內地企業要在香港使用該商標可能要向該香港公司購買商標的使用權，否則將被該公司告侵犯商標權，無疑給經營增加了無法計算的成本。





　　此事結果如何還未知，但由此可見本土品牌商標保護意識薄弱之一斑。





　　雖然本土化妝品品牌尚未形成世界性品牌，但隨著國內化妝品品牌的知名度和企業實力的不斷加強，本土品牌逐漸走出國門的情況下，化妝品企業對知識產權的自我保護意識還是亟待加強。





　　對此，筆者建議本土品牌或企業應該從以下幾個方面進行改進。





　　第一，成立企業或品牌的知識產權戰略保護部門，結合自身實際，形成一套企業完整、系統的知識產權保護戰略和方法，加強企業內部的維權意識。





　　第二，建立“品牌知識產權監測預警”系統，對自我品牌和行業品牌以及其它行業相關品牌的資訊進行監測，并每周進行一次周報，及時掌控品牌侵權信息。





　　第三，推行完善的品牌商標戰略，本土達到一定規模、一定實力的化妝品企業可以進行國際商標注冊或國際馳名商標注冊，對自己的商標進行國際性的保護。





　　四兩撥千斤：本土品牌VS國際品牌





　　歐萊雅收購小護士后使出的第一招，就是明確賦予小護士“中國第一護膚品牌”戰略定位，已足見其雄心勃勃，這也表明歐萊雅所代表的國際品牌明確地向本土品牌發出的戰爭檄文。





　　在國際品牌“大小通吃”的囂張氣焰下，曾經國際品牌把持高端市場，本土品牌扼守中低端市場這一長期“井水不犯河水”的競爭平衡將被打破，這也將刺激的大多本土品牌實施產品或品牌升級策略，進而引發整個本土化妝品產業的升級。但是這并非表明本土品牌的競爭力將從此萎靡不振或是寢食無憂，而是需要本土品牌切實拿出一個可行的對策來。





　　目前看來，廣東、江蘇、浙江已經成了本土化妝品的主要生產地，大寶、美加凈、雅倩、拉芳都是很知名的品牌。從舒蕾與寶潔的產品的定價不相上下，但依然擁有一定的市場；從歐萊雅的產品鋪天蓋地，卻依然在柜臺里尋得見郁美凈、百雀靈的身影；從佳潔士的廣告如火如荼，卻發現老字號的中華、兩面針、六必治依然受到人們青睞，明眼人不難得出一個結論，這就是中國市場的需求讓這些品牌存活至今。可見中國的市場非常大，只要找準了市場定位，本土品牌依然充滿了機會。既然本土品牌無法和國際品牌進行全線作戰，那么何不避其長處，攻其軟肋？





　　所以，本土品牌和應該注重產品的細化定位，以及強化地緣性市場優勢，突出自身特點，實行差異化經營。





　　一、本土化妝品的品牌定位





　　1、產品定位：護膚品的功能無非是美白、祛斑、祛痘、保濕、抗皺、防曬等形態，品種也是潔面類、護膚霜類、露類、水類等大類，本土品牌可以深入開發比如男性、兒童、環保、抗衰老、功能、植物、礦物等化妝品領域。





　　2、價格定位：本土護膚品應定位于大眾市場，針對工薪階層以及農村人口等這類人群，零售價在20-50元之間。





　　3、市場定位：避開國際品牌在一、二級市場的實力鋒芒，精耕三、四級市場的超市、專賣店和小經銷商為主，打人民戰爭牌。





　　4、推廣定位：在新品推廣上利用獨特銷售主張(USP)傳播產品概念，比如索膚特的“木瓜白膚”概念等。





　　二、本土品牌營銷執行





　　1、強化終端執行力





　　本土品牌應該對重點市場進行精耕細作，在三四級市場的商店、連鎖店、發廊、超市、藥店等，自行****作終端，建立穩固的根據地和渠道，進可攻，退可守。強化終端執行力。





　　2、建立品牌專賣店





　　這是品牌專屬的渠道，一旦通路建立，就能夠擁有相對穩定的銷售和可觀的收益，應作為本土品牌長期抗衡國際品牌的戰略目標之一。





　　3、盤活小經銷商通路





　　小經銷商經常為大企業或是國際品牌所忽視，但對于本土品牌而言，該渠道投入費用省且收益大，可以在每個縣級城市選擇一批小經銷商合作，力爭成為它們的首推品牌或重點品牌。





　　三、本土品牌的品牌推廣





　　1、創造新穎獨特的產品概念，與競爭對手產生顯著差異，并不斷通過電視廣告、廣播廣告、報紙廣告以及軟文宣傳等方面引起消費者的興趣，有意識引導競爭品牌的跟隨，共同營造概念產品的市場。





　　2、為新品進行全新包裝，包括緊緊圍繞核心概念，起一個易記憶、易傳播、易流行的品牌名、廣告語，如“大寶天天見”，以及全新的產品外觀包裝、全新的宣傳表達方式等，比如類似于“瀉停封”這類。





　　3、在概念導入期通過公關活動造勢制造一個熱點或者借勢利用某個新聞熱點，引起廣大目標消費者的關注，產生一定的轟動傳播效應；利用新聞、行業評論、專家證言、消費者調查、熱銷局面等開展媒體公關。





　　案語





　　隨著越來越多的外資化妝品企業醞釀在中國的收購計劃，經過近20年的快速發展的中國化妝品行業開始進入品牌整合時代。一本“警示錄”或許未能全部闡明本土化妝品品牌所面臨的問題，也或許未能全然提供本土品牌的應對之道，但是，只有在保存自己的“有生力量”的前提下，才有資格談及今后成為本土的“歐萊雅”和“寶潔”。本土化妝品品牌，任重而道遠！

編輯：李強