金嗓子激流勇“退” 貝達走向“悲情”？藥企如何面臨轉型寒冬
2021/11/22   來源：新浪  閱讀數：

“清談誤國。”
魏晉時代，風流名士以“清談”為風尚，被王羲之砭為“虛談廢務，浮文妨要，恐非當今所宜”，后人更是批評兩晉亡于“清談”，遂有顧炎武“清談誤國”之說。
而在現代，將“清談誤國”運用與藥企戰略，依舊恰如其分。
在上篇我們談到，關于金嗓子和貝達藥業的發展戰略，著重分析了藥企戰略關鍵3環節。而本篇重點探討，如何避免制定了“高大上”的藥企戰略，但只在紙上“談兵”階段，而難以落實。

 



 

2015年“初生”
改革開放以來，中國醫藥產業總體發展上，可以分為兩個階段：
第一個階段，是2000年以前，其典型特點是醫藥市場處于短缺經濟時期，仿制藥是主流，藥品文號、營銷、政府關系是競爭利器。
“這個階段，藥企大多數的戰略，以拿到藥品文號是第一要義，接著進行過度銷售，目前占據醫藥工業百強前的很多大型藥企幾乎都是這種模式發展起來的。當然，人才、規模、政府關系也有相當的作用。”
著名企業戰略專家、《藥企戰略運營與醫藥產業重構》作者杜臣先生說道。
而第二個階段，是從2015年以后，其典型特點是醫藥市場進入過剩時期，創新藥逐漸成為主流，“創新藥”和“藥企戰略”是競爭利器，成為藥企獲取優勢的重要條件，故此，藥企開始全面重視戰略。
在全球或國內進入過剩市場后，做什么？怎么做？就成為非常關鍵的事項，所以戰略就成為必需。

藥企戰略3關鍵
長期以來很多藥企對戰略存在很多種看法其中包括“戰略無用論”等，也有很多藥企請了大牌咨詢顧問編制了“高大上”的戰略，但是由于難以落實而束之高閣。
“實際上藥企戰略，最重要的三個方面為：尋找內因、判斷外部環境、管理者參與。”杜臣說。

尋找內因
不同的藥企，掌門人不同的認知能力，都會對自身發展所處階段有不同的看法和認知。
判斷藥企自身所處階段，找尋內因，通常有3種辦法：
◆ 第一，看結構，分析藥品結構。不同藥品所處的市場地位和競爭優劣勢，產品梯隊情況；分析人才結構：領軍者和專業人才，操作人才，人才梯隊；規模和盈利能力在競爭市場的地位。
◆ 第二，看現象。有才能人才紛紛離去而平庸人才變為“忠誠”骨干，說明用人和激勵方式有問題；新產品上市受挫或增長緩慢不是產品有問題就是隊伍有問題；報喜人越來越多，報憂人越來越少，說明掌門人自己出了問題，需要自省。
◆ 第三，看能力。包括產品盈利能力和彈性成長空間。
以上三點是判斷藥企自身所處階段的顯性要素，還有一些隱性要素，需要決策層根據經驗和認知水平去品味。

判斷外部環境
闖市場本身是處于市場中成百上千家藥企的群體行為。
所以具體藥企既要對自身的資源稟賦有清醒的人士，又要對環境尤其是產業政策、新技術和顛覆性經營模式有系統地掌握，同時還要關注自身也參與其中的藥企群體趨勢。
一般來說，不論是顛覆性變化還是非顛覆性變化，都會有蛛絲馬跡，都會有跡象和積累，所以具體藥企要順勢而為積累這種“勢”，把握時機。

管理者參與
從理論上來說，理想的經營體系是可以自動、自行運行的，不需要經營管理者。
“但在實踐中，即使是公認的經營體系非常健全的企業，也需要經營管理者，且經營管理者還處于非常重要的地位，尤其是對于藥企戰略。”
藥企經營管理者對于戰略參與，可以從以下5點來理解：
◆ 第一，戰略的不可分割性決定了經營管理者在戰略確定、執行和應對變化方面不可替代的作用。
◆ 第二，戰略資源配置。如何將人力、物力、財力等資源合理分配，是管理者的重要職能。
◆ 第三，在現行戰略無法適應變化后的環境和資源時，經營管理者要有足夠的勇氣和擔當去改變或調整戰略，必要時要廢棄現行戰略而另起爐灶。
◆ 第四，長期以來，戰略的執行往往推給下級，實際上戰略的執行經營者是第一責任者，執行不好的戰略往往是無法執行的戰略。
◆ 第五，戰略必須系統而又考慮全面，小步快跑，敏捷試錯，及時改正，在實踐中學習。
戰略不是理論而是實踐，所以會出錯，關鍵是保持組織的敏捷性，及時改正并在改正中吸取教訓，這是真正的學習。

藥企戰略“時代性”
近幾年來，在集采、疫情等因素影響下，創新型藥企厚積薄發，在此背景下，中國醫藥產業正經歷規則和生態重構。
如何選擇合適的藥企戰略，補齊短板弱項，成為企業成長助推劑？
杜臣認為，中國有4千多家醫藥工業企業，而這4千多家藥企，涵蓋了從創業初期到進入衰退期的不同階段。
不能用一種戰略推動所有藥企。比如，一些投資領域的專家從資本的視角看醫藥產業，認為未來醫藥產業主要由以下4類藥企組成：Biotech、Biopharma、Bigpharma、Smallpharma。
而實際上，中國醫藥市場由于中國特殊的國情和政治、經濟體制，醫藥產業組成可能更為復雜。
◆ 第一，以活下來和可持續發展為基準構建戰略基礎。中國醫藥市場從短缺時代進入到過剩時代，由仿制藥時代進入到創新藥時代，是藥品和領軍者的關鍵迭代期，必須抓住經營底線和底層邏輯布局。
◆ 第二，圍繞患者和醫生布局產品，切入沒有滿足的需求和市場，這是變化時代不變的核心。
◆ 第三，善于合作。長期以來中國企業家被“寧為雞頭勿為牛后”的思維所統治，喪失很多發展機會。從股權合作到產品合作，從研發合作到終端合作，從License in到License in out，不一而足。
◆ 第四，在以上三個方面基礎上，勇于和善于跨界、融合、創新、迭代，突破現有競爭壁壘，實現跨越式發展。
◆ 第五，聚焦、專業化、差異化仍然是藥企守住底線的法寶。慎重多元化，杜絕跨界多元化，慎用金融杠桿，慎重投資。
“藥企戰略除了以上5點，亦應牢牢把握國家醫藥政策風向，比如國家集采所帶來的市場營銷模式的改變。”資深營銷專家、美開健康科技董事長易發先生曾表示。
白云山制藥總廠藥物研究所高級主任羅志波博士贊同這一觀點，并表示，未來的藥品營銷，可能是“企業－產品－醫生－患者”一體化的結構，更具立體感，患者將成為企業營銷鏈條中重要一環。
由此，藥企要重視市場結構這一環，可能發生的變化，從而提前做好準備。

編輯：Rae